作者/羅拓

圖/壹覽商業

(資料圖片僅供參考)

不久前，一家位置極佳的北京老牌超市閉店的消息引發了很多人的唏噓，這家超市位于北京長安街東側的萬達廣場上，曾經作為萬達廣場的主力店，服務周邊居民長達十年之久。

不過，周邊的居民很快得知，超市這一基礎民生服務并不會離他們遠去，繼續接手這一位置的，是盒馬旗下的盒馬X會員店。有業內人士注意到，這一現象并非孤例。當大賣場等傳統超市開始收縮戰線時 ，盒馬正在多地加速開店。

和過去的大賣場業態相比，盒馬門店的面積往往會有所瘦身。不過，有盒馬的地方，就會有送貨到家服務。這也是盒馬誕生之初，就旗幟鮮明打出的服務標簽。

今天圍繞生活用品的到家服務，已經從一種增值服務變為近乎標配的服務，能夠送貨上門的品類，日漸包羅萬象。差異更多在于時效和平臺的不同。回看正在發生的這一切，盒馬創始人侯毅認為，無論是近場零售、即時零售還是超市上網開店，這都恰恰說明了新零售提出以來，帶給零售業的深遠影響。雖然近年來提新零售的人少了，但是，新零售的內涵，更多變為了多數企業的行動。這也是一種成功。

談及新零售，盒馬自誕生以來，就是新零售的標桿企業，外界甚至以盒馬鮮生的發展變化來判斷新零售的走勢成敗。最近，盒馬對外宣布實現季度盈利。侯毅認為，盒馬用自己的實踐證明了新零售不僅能夠跑通，而且能夠盈利賺錢，不是一個燒錢的模式。

筆者認為，盒馬今天的表現，不僅是證明了新零售模式本身的可行性與可塑性，更重要的是，盒馬是在生鮮零售（電商）這個難度極大的領域，將生鮮食品作為主營品類且能盈利，證明了新零售的全面可行性。

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戰生鮮

生鮮零售一直被認為是萬億級的市場，也是互聯網公司最難攻克的市場。經營生鮮的門道細，坑很多。比如做線下為主的社區生鮮店，很容易陷入規模不經濟。即門店數量少時，單店可以賺錢，門店多了，由于商品規模不易轉化為供應鏈效率的提升，反而可能會導致整體業務的虧損。

如果是以生鮮電商模式為主，又會碰到引量難題和配送履約成本過高的問題，導致整個商業模型難以走過盈虧平衡點。可以說是，上也不行，下也不行。

盒馬鮮生故名思義，是繞不開生鮮品類的。表面上看，盒馬采用全渠道模式，可以同時兼顧上述兩種模式揚長避短。但是盒馬鮮生的探索也并非一帆風順，也有過搖擺，甚至走過彎路。

在2020年年中，當時侯毅和媒體小范圍交流時，還主動談及了門店要不要賣散裝菜的問題。因為生鮮的散賣，更接近菜市場的體驗感，會帶給部分上年紀的顧客熟悉和親切感。但是時至今日，盒馬早已不再糾結這樣的問題。走進今天的盒馬門店，即使是葉菜也都是完成了預包裝后再擺放上柜臺，而今天的消費者早已接受了這一切。

這一細節反映出的變化，實際上是新零售的一些底層邏輯的不同。

一個核心要點是：未來零售業是沒有線上跟線下之分，是根據消費者不同的消費場景，消費需求，來選擇線上線下的產品。

這里說的沒有線上線下之分，既指消費者的需求，也包括產品本身的形態。從立店之始，盒馬門店的商品就需要能夠滿足門店售賣和配送到家的兩種情形，因此產品形態的標準化是必由之路。標準化的操作實際上帶來了包裝成本的增加，但是也為消費者帶來便利性，蔬菜預包裝后，克重可見，也無需二次稱重，節省了消費者的時間。事實證明，經過一段時間的市場教育，消費者可以為便利性來忽略小額的包裝成本。

從商品層面來說，盒馬鮮生必須讓消費者感到，自己提供的商品能夠真正契合滿足消費場景和消費需求。一直以來，傳統賣場是比較講究打造“煙火氣”的，這沒有錯，“煙火氣”的核心是打造一種類似家庭生活氛圍，激發消費者的采購欲和囤貨欲望。過去傳統賣場里主力用戶群很多是上年紀的老人，他們有著豐富的產品知識和生活經驗，會為家庭規劃好一日三餐。不過今天盒馬的賣場里，消費人群以中產階級和年輕白領為主，她們更需要效率和精準的餐食解決方案。

所以，如果說今天的盒馬鮮生一定程度上破解了生鮮難盈利的問題，那也是功夫不止于“生鮮”。一方面盒馬會利用標準化的手段來降低生鮮的損耗；另一方面，盒馬也會根據一個典型的中產階級家庭生活場景的需求，來提供差異化的供給，包括包括烘培、速凍食品、乳制品、飲品等。在這些和吃相關的關聯品類上，盒馬開發了大量自有品牌，形成了有規模效應的差異化供給。比如在水餃這樣有比較強勢品牌存在的細分領域，盒馬也都有自己的特色產品推出，并堅持體現“新鮮”的短保特色，獲得了有不俗的口碑和業績。這些商品本質上是以品質來形成復購。

要針對消費者需求做定制化的供給，其實也意味著供應鏈必須跟著變革。侯毅自陳，盒馬這些年挺苦的，但是終于挺過來了。談及供應鏈，侯毅表示盒馬旗幟鮮明地反對高度依賴KA的供貨模式，而堅持做差異化的商品創新和供給。

當然，早年依托阿里平臺發展的盒馬鮮生，完成上述變革離不開互聯網技術和數字化解決方案的支持。談及數字化，很多企業都經歷了上中臺又拋棄中臺的過程。但是侯毅對于此非常堅定，要通過中臺，形成系統化的能力，提升整個公司內部和生態的組織，效率。目前盒馬有三大中臺，第一大塊是商品研發采購中臺，第二塊是產研技術中臺，第三是物流供應鏈中臺。通過這套體系，盒馬實現了整個流程管理的結構化，進而走向數字化，最終實現智能化。

所以回頭來看，新零售沒有線上線下之分，這似乎是新零售最表面的功夫，搞個到家配送就算。但是也是引發后續一系列深層次變革的那個抓手，牽一發動全身，正因為基于生鮮這個核心品類還要全渠道經營，所以必須標準化，必須精準讀懂用戶需求，必須實現差異化供給，后臺必須依賴數字化的手段來做運營。

02

吃干榨盡

在盒馬過去的發展中，一個讓人外界不解的地方就是盒馬的多業態發展。不過在侯毅看來，這些業態的設置既有內在聯系，也有外在的市場訴求。

侯毅表示：“盒馬現在的業態，我們把它歸歸類，盒馬鮮生、盒馬X會員店，包括盒馬mini，主要是服務盒馬中產階級的消費水平；盒馬NB跟盒馬奧萊店主要是服務普通老百姓的消費。”這兩個業態以外，我們還缺幾個業態，第一個缺一個頂尖的精品超市，所以今年我們下半年會推出暫時叫freshippo best。同時，我們籌建了一個真正意義上批零一體化的新業態FOD（Food Operation Delivery)，面向B端客戶，價格很有競爭力。”

請注意，前面談生鮮零售該怎么做時，盒馬更多的是從品類和供應鏈的角度去看問題。但是談及業態時，盒馬更多是從細分客群的角度去看，消費者還需要哪些業態。商品力和消費客群細分，共同構成了盒馬孵化細分業態的維度。

盒馬最初是以生鮮零售起家，為什么不“專心”的只做生鮮賣場這一件事呢？

首先，盒馬的生鮮品類能力，仍舊是貫穿多個業態的共通能力，差異只是針對不同的客群，具體的產品定位有所不同。甚至在一定程度上，多業態并存可以幫助盒馬更好的消耗上游供應鏈資源。比如很多生鮮產品都有不同等級，盒馬同時有盒馬鮮生和生鮮奧萊，可以形成多層次的供應。“我們要把生鮮吃干榨盡，實現全渠道全業態發展。”侯毅說。

更重要的是，盒馬鮮生經過這些年的發展，已經形成了很強的“品牌心智”，這對于一個成立八年的企業，頗為不易。

從實體零售的角度看，盒馬的諸多業態也是一種渠道，渠道品牌的打造其實相對于產品品牌有時候更為困難，因為不容易形成鮮明的記憶點。但是盒馬從全渠道開始，逐漸形成了自己的品牌記憶。

有人問侯毅，當今天越來越多訂單從門店出發配送到家時，如何看門店的作用。侯毅認為，雖然盒馬具備很強的互聯網基因，但是門店才能培養出種子用戶，而不是依賴線上。“盒馬的門店首先是建立一個品牌的形象，你店一開馬上人進來了，奧萊店開了就進去排隊，第二是強化對你的商品的認知，盒馬到底是什么？所以這兩個是盒馬今天能穩定中產階級消費的核心元素，只要你的店在，看到這個東西，就有認知。另外門店是體驗的場所。”

從侯毅這段話也可以看出，在形成品牌心智方面，線上線下各有作用，缺一不可。

當盒馬的諸多門店形成了強大的品牌心智時，原來被認為是線下門店固有的弱項，流量問題，也就不是問題了。

有了商品力、品牌心智、流量，今天的盒馬才有可能真正去探索基于互聯網企業基因的更多可能——平臺化發展。

侯毅指出，今天的盒馬，已經有能力基于現有的業態基礎，做一些平臺化發展。“我們的夢想是建立一個新零售一體化的全新的電商模式”。侯毅說，具體的規劃包括，首先是建立云超業務，除了生鮮之外，大量拓展了美妝洗護，個清、小家電，保健，嬰童，玩具等等，向商超的全品類拓展；第二個是拓展跨境，業務跨境里面核心是美妝，保健，母嬰，跨境里面還有OTC，還有進口的有機食品，實現真正意義上盒馬用的全品類經營。同時盒馬也會在APP開設平臺化業務，讓供應商開設旗艦店,此外是基于本地生活的平臺化，在洗衣，保潔，修理，清潔，保潔基礎上，大力開展餐飲到家服務。

如果侯毅的這些設想都可以實現，你確實會發現盒馬正在變成一個復雜且龐大的生活服務系統。不過，這一切的原點，仍舊來自多年前的那個樸素的命題：“生鮮零售能做全渠道而且實現盈利嗎”？盒馬堅持不懈求解八年，如今，答案正逐步清晰。