“付費會員制”能否成為便利店發(fā)展的盈利模式？ 簡訊

作者/鶴翔

圖/亞馬遜海外購官方賬戶

【資料圖】

在中國連鎖經營協會CCFA最新發(fā)布的2022年中國便利店TOP100公示名單中，中國大陸全家便利店（以下簡稱“全家”）以2666家門店數量位列榜單前十。

除了市場規(guī)模的戰(zhàn)術性調整外，「零售商業(yè)財經」觀察發(fā)現，全家在今年2月推出了128元/年的尊享會員卡，升級煥新會員成長體系的同時，經營策略也由“求多”向“求準”轉變。

近兩年，“付費會員制”這一老模式在國內零售土壤里結出了新果實。Costco、山姆、盒馬、大潤發(fā)等企業(yè)乘著“會員經濟”的風口加快了倉儲式會員店的布局，線上訂閱制、線上線下一體化會員、生態(tài)會員體系等模式也紛紛涌現。

作為國內首家付費會員便利店品牌，全家最早于2014年開始推行會員制，2016年率先在上海地區(qū)試點付費模式，到今天付費會員數量已十分可觀，全家在“付費會員制”上的探索初現成效。

換句話說，全家為國內便利店企業(yè)向“付費會員制”轉型提供了頗具價值的參照系。

選在疫后的競爭環(huán)境下升級付費會員制，在臺灣便利店專家王憲裕看來，這是全家重新建立并加深消費者黏性的求變之舉。

由點及面，值得我們思考的是，付費會員制能否成為國內便利店企業(yè)扭轉“彎腰撿鋼镚”局面的一種盈利模式？相較于免費積分制，零售企業(yè)布局付費會員制的意義是什么？付費會員體系真正能為消費者創(chuàng)造何種價值？

01

從“坐冷板凳”到“香餑餑”

“付費會員制”風口已至

會員制最早起源于歐洲俱樂部制度（具有場所與服務的排他性特征），20世紀80年代成為風行歐美的商業(yè)促銷形式，90年代傳入中國后便受到百貨商店、連鎖超市等企業(yè)的青睞，并象征性地建立了一套免費的會員制度以拉攏顧客，拓寬銷路。

“新零售”概念提出之前，零售業(yè)的會員制模式仍停留在低效、松散、被動的層面：一是會員信息更多是用來存儲記錄而非深層次挖掘；二是會員的價值僅限于低價購買而非增值；三是會員關系只停留在商業(yè)層面，缺少成長激勵與感情維系。

隨著數智化技術革新以及全渠道、多業(yè)態(tài)零售市場的發(fā)展，消費者的心智空間更加多維，對會員權益的訴求也日益多元。于是，營銷手法與會員制的創(chuàng)新，成為企業(yè)提升消費者黏性和活躍度、挖掘用戶長期價值、增強盈利能力的突破口。

基于亞馬遜Prime會員模式的成功經驗，從2015年起，中國互聯網電商平臺開啟了本土化付費會員的探索，京東PLUS會員、淘寶88VIP會員、蘇寧Super會員等相繼上線。轉眼間，付費會員制成了電商們的標配，市場成效則取決于核心用戶復購率、客單價、消費頻次等關鍵指標。

雖然付費會員制在電商平臺的應用和發(fā)展順應了消費分層、升級的需求，但傳統(tǒng)零售業(yè)有關會員制的變革卻相對遲緩。

如建立在“付費會員制”基礎上的倉儲式會員店，在進入中國發(fā)展的前20多年里一直“坐冷板凳”，直到2019年8月Costco上海首店開業(yè)成為標志性事件，麥德龍、家樂福、大潤發(fā)等零售“老兵們”才瞄準付費會員店這一方興未艾的新業(yè)態(tài)，爆發(fā)式布局以尋求新的利潤增長點。

“付費會員制”一時間成為香餑餑，與零售市場環(huán)境、消費習慣變遷密不可分。零售企業(yè)在存量競爭時期必須提供更為精細化的服務和以消費者為出發(fā)點設計的鏈路模式，而付費會員制能夠讓企業(yè)與中高端優(yōu)質用戶形成較強的綁定效應，繼而順應消費升級、分層趨勢。

現階段，付費會員的普及率以倉儲式會員店為主，這也意味著付費會員制應用至其他零售業(yè)態(tài)仍有不小的探索空間。

就拿便利店行業(yè)來說，有關“付費會員制”的落地實踐并不多。

“大多數便利店品牌推行的還是免費無門檻的會員制，以‘消費即會員’策略為主。”王憲裕表示，積分升值兌換、會員積分抵用現金、會員日消費享受N倍積分等活動已趨于大眾化、同質化，很難吸引并且留住顧客了。

某些時候，便利店的簡單會員服務與無會員服務并沒有太大差別，能真正地將會員制價值發(fā)揮出來的，還需要用戶付費。

全家的獨特性在于，它是“付費會員制”的造風者而非跟風者。某種意義上，“付費會員制”能否成為國內便利店轉型發(fā)展的有效路徑，抑或是盈利模式，或可從全家的實踐中找尋端倪。

02

透過“門檻”

看會員經濟的進化與蛻變

會員經濟的核心，是以用戶為驅動，賦予消費者更廣更全、更便捷的購物體驗。透過全家對便利店會員經濟的十年探索可以看到，這是一個從商品交易走向服務交易的過程，且包含三個發(fā)展階段：

一是摸索探索期（2013-2015年），全家上線集享卡，這是集專屬折扣、累計積分、積分兌換以及儲值為一體的免費會員卡，重在積累用戶數量和需求等原始數據。

二是小試牛刀期（2016-2022年），全家推出設有100元/年消費門檻的尊享卡，這是全家在國內首次試水“付費會員便利店”的創(chuàng)新舉措。尊享會員每月到店頻次是普通會員的2倍以上。

三是大展拳腳期（2023年開始），全家推出“新尊享卡”，在原尊享卡的基礎上將會費提升至128元/年，同時新增全場88折、尊享消費獎勵、尊享抽獎集點等專屬活動，以及開卡專屬福利四大權益。升級后的尊享卡可視作從VIP服務向SVIP服務進階，與集享卡之間形成了更明顯的分級制度。

全家為何要升級付費會員卡？

站在企業(yè)的角度其實不難理解，就是通過更具差異化的分級會員制，清晰、精準地了解不同會員的訴求，從而針對性地提供高附加值服務和權益。

放到整個零售業(yè)去看，付費會員制是用戶存量時代里企業(yè)利潤的新增長點，不僅為零售商創(chuàng)造了穩(wěn)定、可預測的收入來源，還可以看作是一道入場“門檻”，幫助零售商、消費者完善雙向選擇機制。

另一方面，基于圈定的客群，后續(xù)從選擇供應商、增減SKU、研發(fā)自有品牌到落地營銷活動，各個環(huán)節(jié)都能基于相對精準的會員畫像制定針對性策略，從而以物超所值的優(yōu)質商品與服務實現對付費會員權益的“價值兌現”。

零售企業(yè)想要玩轉付費會員制，必須不斷提升其需求集聚、分析能力，商品經營能力和持續(xù)迭代能力。

首先，需求集聚和分析能力體現在企業(yè)對付費會員的認知上。

以全家為例，會員年齡層以25-34歲的中青年居多，35-44歲區(qū)間是排名第二大的客群。其中，都市白領生活節(jié)奏相對固定且擁有一定的付費能力，而全家推出的湃客咖啡、鮮食及各類小食和休閑零食能很好地滿足這類人群各個時間段的需求。

全家湃客咖啡上新之初到上海單店日均超過100杯的“起量”，與尊享會員系統(tǒng)關系很大。彼時尊享會員“禮包”全部是湃客咖啡，而咖啡可以為門店創(chuàng)造許多“并買”效益。

“平均到店頻次，尊享會員基本上比普通會員多一倍，白領人群是尊享卡的主力軍。”中國大陸全家助理總裁童偉國告訴「零售商業(yè)財經」，“尊享卡為消費者提供更全品類、更高品質、更大優(yōu)惠的會員服務，比如消費頻次較高的鮮食等。”

基于對付費會員消費偏好的認知深度，全家能有效開展反向定制和開發(fā)自有品牌，進而掌握品牌、定價權、質量、規(guī)模等方面的供應鏈控制力，并為會員持續(xù)提供人無我有、人有我優(yōu)的商品與服務。

其次，企業(yè)商品經營能力很大程度上與選品水平掛鉤。

過去二十年，傳統(tǒng)“坐商式”的采購思維模式極大限制了企業(yè)選品能力的提升。全家探索付費會員制，本質上是以會員需求為導向，幫助會員篩選商品，并通過強大的選品能力構建起付費會員制模式下的差異化競爭壁壘。

再次，持續(xù)迭代能力表現為通過優(yōu)化資源配置降低供應鏈成本，為會員提供意想不到的增值服務。

通過經營全鏈條的有的放矢，“付費會員制”使得全家更好地控制采購、庫存管理、營銷等成本，更大限度上讓會員得到實惠，帶去時間、空間、服務、商品“四大便利”，實現對付費會員權益的“價值兌現”，進而贏得高續(xù)費率、高客單價與高周轉率，打通效益增長良性循環(huán)。

值得一提的是，基于SQC（Service服務，Quality質量，Cleanliness清潔）評鑒系統(tǒng)，全家將每家門店的管理力、服務力轉化成了可視化數據，透過趨勢變化對門店進行查漏補缺、精準改善，由此穩(wěn)定服務質量、形成可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式與運行機制。

03

解鎖最流行的消費者關系模式

實體商業(yè)與數字經濟、傳統(tǒng)零售與新零售，我國零售業(yè)經過了十余年的沖擊和融合，逐漸確立了全渠道一體化的進化方向，也改變了以往消費者認知中線上線下割裂的購物思維定式，打通了各個渠道之間的壁壘。

所帶來的變化是，消費者可以自由選擇在什么樣的場景下，通過何種渠道，購買哪些商品，獲取線上線下同等品質的商品和服務。那么，真正能夠讓消費者為會員身份付費并續(xù)費的動因究竟是什么呢？

第一，付費會員的附加價值包含付費買權益、付費買獨特兩方面，即對會員價值和體驗的雙重挖掘。

“購買會員身份乍看是多花錢了，但精打細算之下還是能積少成多。”90后滬漂齊佳坦言：“美式咖啡買3送5的活動簡直是打工人的續(xù)命福音。”

「零售商業(yè)財經」認為，會員專屬活動作為區(qū)別于一般消費者的促銷方式，能夠實現會員身份的“差別待遇”，從而有效地促進付費會員消費的積極性，提升會員活躍度和黏性。

第二，消費者與零售商建立的“付費會員關系”，實際上也是一種信任機制的體現。

一方面，零售商圍繞好貨、好價、好服務等關鍵因素來滿足會員對“唯快不破”的即時性獲取、“體驗至上”的情感性滿足、“層級差異”的可見性供給等需求。

另一方面，消費者出于對零售商的了解、信任與親身體驗，選擇向商家購買“提供高品質商品與獨特購物體驗”承諾的一筆定金（即會員費），可以降低決策成本、減少不確定性。當然，如果會員認為獲得的權益超越了會員費，“付費會員”的關系就可以成為企業(yè)與消費者之間的長期紐帶，反之這種關系就難以為繼。

“付費會員制”已然成為未來零售的最佳探索方向之一。

「零售商業(yè)財經」認為，全家探索付費會員便利店，展現了會員制從一種體現關系與身份的符號，延伸出便利店企業(yè)管理思路與精準認知顧客需求的過程，也為便利店行業(yè)解鎖了最流行的消費者關系模式。

不可否認，付費會員制的發(fā)展如今也面臨著眾多增長局限，誰能打破局限、挖掘會員制更多的價值，誰就能在存量競爭中拔得頭籌。