徐留平三劑藥方探索一汽新模式|寰球汽車內參

從重慶到長春，緯度上的變化帶給徐留平最直接的新感受就是溫度的急劇下降，相比于重慶，長春的冬天來的更早也更寒冷。而讓徐留平感受頗深的不止溫度，還有生活在這個老牌工業城市人們性格中的堅毅和渴望變革的熱情。徐留平沒有讓他們失望，一場轟轟烈烈的改革標志著一汽的新啟航。

一汽集團黨委書記、董事長 徐留平

從今年8月2日正式履新一汽集團董事長開始，徐留平在一汽頻頻動作，在眾多場合發表了他對一汽以及紅旗的期望。外界對一汽的這次改革也充滿了期待。

“表面是機構的改革，深層是觀念的改革。”一汽新能源開發院材料與輕量化所處長鄭虹，這樣評價最近在一汽所發生的一場改革。這次改革不僅是企業的改革，更是人心的改革，員工自覺地把企業價值和個人價值融合到一塊。“我們更愿意看到我們的努力最終體現在產品的競爭力上，體現在企業的效益上。改革之后，每個人的工作都是有勁頭、有奔頭的。沒有條件創造條件，有了困難想辦法解決困難，效率得到了極大的提升。”

如今，一汽人全新的面貌讓許多長春市民有目共睹：廠區里人們的腳步明顯加快，這條曾經沉睡的中國汽車工業巨龍似乎已經蘇醒。帶來這一切變化、帶領一汽快速踏上改革發展新征程的，正是剛到長春不滿四個月的徐留平。顯然，徐留平已經適應了這里的寒冷。

一個多月前，新紅旗H7在北京發布，很多人對那場紅旗史無前例的發布會印象深刻。眾多業界人士為徐留平果敢改革的決心點贊，對一汽的未來充滿信心。

今天看來，徐留平似乎早已找到了一汽的癥結所在。俗話說;不破不立，為了喚醒這條沉睡的巨龍，徐留平開出了三劑藥方，并最終促成了一汽今天在發展上的新模式。

新布局：重塑品牌

在一個有著六十多年歷史、被稱為“共和國長子”的汽車集團，改革的復雜性和艱巨性可想而知。千頭萬緒中，一汽首先進行了對品牌的重新梳理。

在多年的發展中，一汽積累了紅旗、解放、奔騰、駿派、森雅等多個子品牌資產，但部分品牌之間存在著區隔不明顯、產品線重疊的現象。為了根本解決品牌分散問題，一汽變分散為集中，重新布局品牌架構，形成紅旗、奔騰、解放三大拳頭品牌，紅旗歸總部運營，成立奔騰事業本部和解放事業本部，進一步強化自主品牌規劃和打造。

在新的品牌構架中，紅旗的重要地位顯而易見。為更加高效的打造紅旗品牌，一汽對總部的各職能部門進行了“大梳理”：將26個部門凝練為19個，并聚集優勢資源，在生產、研發、質保、營銷等各個方面給予最大的支持和最直接的管理決策，以更加專業、精細、扁平的構架和運行模式為紅旗快速復興奠定了基礎。

新組織：盤活機制

不破不立，除了一汽總部和奔騰、解放兩大事業體調整，這次改革中，研發板塊的重構是最受業界關注的。

一汽對原有“技術中心”進行了重組，設立了研發總院和造型設計院，強化紅旗產品的開發。同時，一汽還將整車開發業務下沉到了奔騰事業本部和解放事業本部，形成研產銷一條龍的體系，強化市場需求的快速對應。

在研發體系日常運營上，一汽以產品研發為中心，把崗位向能創造核心價值的技術崗位傾斜，大大提升了研發人員的工作積極性，有效推動了研發實力提升。研發總院首席級工程師侯國政以前有一半的時間和精力是在做事務性工作，而現在每天用在研發上的精力能達到90%以上。

此外，應對新技術的發展趨勢，一汽還特別設立了新能源開發院、智能網聯開發院，專注于新技術的開發研究，以支撐“行業領先，進入國內該領域第一陣營”的愿景。

在一汽新能源開發院電機電驅動所所長趙慧超看來，“在這次改革中，集團對新能源體系特別重視，這讓我們的價值得到了體現。一汽從來不缺技術，缺的是堅決的執行和從上到下思想統一、目標一致”。他認為，這次改革對新能源業務發展而言，是一個非常積極的開始。從市場角度講，新能源已經進入了井噴期，必須迅速地集中精力占領市場。“我相信機制改革以后，一定能迎來新能源事業發展的高峰期”。

在業內看來，機構的重組使一汽能更好地配合品牌快速發展的需要，更加適應發展趨勢和市場競爭的要求，也帶來了企業發展的專業化和效能化。

新團隊：人事改革

改革最終要落實到人。伴隨品牌布局和體系重構，人事改革也隨之快速開展起來。一汽智能網聯開發院智能研究所所長王超總結這次改革有三個顯著特點：規模大、范圍廣、影響深。全員競聘讓每名員工都身臨其境參與改革，重新審視自身崗位價值。更重要的是，改革打破了很多人頭腦中殘存的國企“大鍋飯”和“鐵飯碗”認識，讓競爭上崗成為普遍共識。

此次改革最大的作用，就是將各類人才從過去的體制中解放出來，實現了人盡其才，才盡其用。針對員工普遍詬病的“四不——不思進取、不接地氣、不抓落實、不敢擔當”現象，一汽開出了“四能——干部能上能下，薪酬能增能減，員工能進能出，機構能增能減”的藥方。

按以往經驗，員工從進入企業到走上高級經理崗位，最快需要16年，而這次改革讓很多優秀人才在競聘中脫穎而出，創造了工作9年的優秀員工就走上高級經理崗位的紀錄，走上處長崗位最年輕的二級經理已是1985年底出生的。干部年輕化在這次改革中得到了實現，一汽中層干部平均年齡下降了5歲左右。

重新整合的奔騰事業本部研發團隊的劉先生，前不久，第一次以負責人身份組建了跨部門團隊，參與了某款車型的改進項目。劉先生表示，以實現最終結果為目的，他所在的科室已經打破了原來的工作壁壘，形成了“干事、成事”的工作氛圍。

必須看到的是，一汽的改革需要魄力，尤其是在這個有著六十多年歷史的國企中，因為改革就必然面臨各種挑戰。從現在來看，徐留平的雷厲風行已經和一汽人的堅毅、勇敢融合到了一起。如果說，這場改革對一個企業來說是歷史發展的必然階段，那么，對徐留平和千百個一汽人來說，就是拿著一腔熱血進行了一次全新的再創業，這不是誰都敢做的。