小黑魚拿下9.5億A輪融資后，用會員制消費服務(wù)鎖定90后新青年

今年4月中，亞馬遜在致股東信中首次披露了Prime付費會員的數(shù)量，全球Prime會員人數(shù)超過1億。與此相應(yīng)，2017年，亞馬遜Prime會員收入高達97.21億美元，占總營收的5.4%！緊接著五月初，亞馬遜將會員年費從99美元上調(diào)至119美元，顯然已經(jīng)對會員業(yè)務(wù)底氣十足。

有亞馬遜成功經(jīng)驗在前，國內(nèi)主流電商平臺自然亦步亦趨。在收入與利潤增長的雙重壓力下，以京東、每日優(yōu)鮮為代表的電商公司紛紛在現(xiàn)有用戶基礎(chǔ)上做用戶付費分級服務(wù)，以提升客單價、增加用戶粘性。

直接打造一個只針對付費會員的消費項目精選平臺，則是創(chuàng)業(yè)公司切入會員模式的新姿勢，比較有代表性的是環(huán)球黑卡與小黑魚。前者3年前在杭州成立，目前擁有130萬會員；后者在業(yè)務(wù)上線不到兩個月內(nèi)，已拿下10萬會員，其創(chuàng)始團隊和股東背景等起點明顯要更高。

小黑魚是哪來的？

2017年底，原途牛聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁嚴海鋒、原途牛CFO楊嘉宏、王豪、陳福煒等人聯(lián)手創(chuàng)辦了小黑魚科技，在6周內(nèi)拿下9.5億元A輪融資，愿景是打造一家百億美金級的會員制消費服務(wù)平臺。

美國運通+Costco的互聯(lián)網(wǎng)綜合體

據(jù)嚴海鋒介紹，小黑魚是他第三次創(chuàng)業(yè)，第一次是創(chuàng)立育兒網(wǎng)，第二次是途牛。學(xué)金融的他對Fintech有敏銳嗅覺，在途牛完成首次盈利后他選擇了離職，開啟了人生第三次挑戰(zhàn)。

他觀察到付費知識、付費娛樂開始流行，消費者愿意為專屬權(quán)益付費，會員制消費在中國將是大勢所趨。他認為，美國運通和Costco在會員制方面的成功，已驗證這個方向的正確性，國內(nèi)有建立百億美金市值公司的機會。

更具體地說，中國的商品和服務(wù)供應(yīng)鏈足夠豐富，用戶群體差異大，如果有平臺做好有價值的整合，找到“用戶—商品—服務(wù)”的關(guān)鍵紐帶，以會員為基石，那么這個模式理論上是成立的。

被奉為“零售圣經(jīng)”的《顧客為什么購買》一書中，作者帕科·昂德希爾曾指出，“缺乏信息過濾，會導(dǎo)致信息過多而無法選擇，會是消費者的一種苦惱。”這句15年前的判斷，在當今信息泛濫的互聯(lián)網(wǎng)時代得以印證。

以往多家電商平臺的“目標會員”，是一二線的城市中產(chǎn)，但小黑魚的目標群體，是那些沒有被消費金融產(chǎn)品滿足的90后年輕白領(lǐng)。“我們希望能陪伴這群人高速成長，給他們消費提供實惠的權(quán)益——品質(zhì)、折扣、返現(xiàn)、贈送，同時用特權(quán)、優(yōu)先、專屬、定制，滿足他們的優(yōu)越感和認同感。”嚴海鋒說，“做好會員制消費平臺的門檻還是‘權(quán)益的切實落地’，殺手锏是‘返現(xiàn)’。”

在上線不到兩個月的時間里，小黑魚拿下了10萬付費會員，平臺為他們精選了約3000個SKU的商品和服務(wù)。

打磨小黑魚商業(yè)模式，以及研究市場需求時，嚴海鋒參考了全球最大的獨立信用卡公司美國運通和全球最大的會員制商超Costco的發(fā)展情況。

1850年成立的美國運通公司，由快遞業(yè)務(wù)起家，而后涉足金融“兩卡”業(yè)務(wù)：簽賬卡和信用卡。其信用卡定位為“富人卡”，根據(jù)準入門檻、年費高低，分為金卡、白金卡、百夫長卡等，其中百夫長卡是廣為人知的“黑卡”，年費就要2500美金，該卡授信額度可達160萬美金，持有者能在機場、酒店、餐廳等消費場景中享受各類VIP服務(wù)。美國運通有兩種獲客途徑：2C，通過高消費返利、積分服務(wù)等方式吸引用戶；2B，通過與商戶發(fā)行聯(lián)名卡的方式建立排他性合作。

Costco會員主打“優(yōu)質(zhì)低價”，其線下零售店精選3800個SKU，其中不乏與供應(yīng)商合作的買斷款。商品平均毛利率在10%左右，14%為上限，在此之上的商品要找CEO特批。然而，其成功另一項關(guān)鍵因素來自會員制非自營零售體系，異業(yè)合作伙伴為Costco提供會員權(quán)益，該體系有極強的中介屬性，比如醫(yī)藥、生鮮、餐飲、洗車、加油等服務(wù)。Costco的主要收入，就來自會員年費及合作商家返點。

綜合美國運通與Costco的業(yè)務(wù)模式，小黑魚明確了用移動產(chǎn)品形態(tài)去承載“金融+旅游+商品”的會員制服務(wù)消費平臺路線。而在嚴海鋒看來，會員制的本質(zhì)是“中介”，核心則是“契約”。

“你要和會員建立非常好的契約精神，本質(zhì)上你是個雙向互動的平臺，他付錢給你，你必須給他找到最好的產(chǎn)品和服務(wù)，并不斷思考，如何更好的讓用戶對你的服務(wù)和產(chǎn)品叫‘爽’”。

小黑魚如何與天貓會員、京東PLUS不同？

目前，國內(nèi)電商/零售會員制的玩家大概有這幾類：

天貓APASS，2015年推出，第一年試運營采取“邀請制”，天貓（淘寶）年消費30萬以上有機會獲得邀請，如今采取“淘氣值”2500以上消費者才有機會受邀，很濃厚的高端社群屬性。會員可享受“一對一客服”、“5折入住五星級酒店”等。

京東PLUS，2015年推出，198元/年，對金融消費金融業(yè)務(wù)、服務(wù)體驗提升。會員權(quán)益含購物返現(xiàn)1%，自營免運費，一年內(nèi)任選1000本電子書隨意看，退換貨全免運費。

特購社，2015年，由原當當網(wǎng)COO黃若創(chuàng)立，借鑒美國會員制jet.com，改良成跨境進口會員制電商（該方向還有“海豚家”），會員費有80 元/半年 和150元 /年這兩種，會員與非會員有兩套價格體系，兩者的價差在25%—30%之間，精選快消品SKU1000個左右。

銀泰365會員，2017年推出，國內(nèi)首家取會員制的百貨商城，年費365元，會員可在銀泰商城及喵街APP合作商圈的品牌商家享受去年9折。預(yù)計去年雙十一期間獲得50萬付費會員。缺點是沒有與線下商城停車、餐飲、等本地高頻服務(wù)打通。

上述提及的企業(yè)，它們的共性是其會員制業(yè)務(wù)均建立在自己主營業(yè)務(wù)體系內(nèi)，有成熟的供應(yīng)鏈配套，會員只是作為副業(yè)錦上添花。 但對小黑魚而言，則是全公司以all-in狀態(tài)來做會員制消費平臺。在友商們會員制體系中，非會員也能夠享受基礎(chǔ)服務(wù)，但小黑魚要給會員一方“凈土”，構(gòu)建會員專屬封閉體系，將有限的優(yōu)質(zhì)資源投入到會員身上。嚴海鋒明確了小黑魚的平臺價值，一手抓好選品、爆款、供應(yīng)鏈，另一手拿下會員用戶。

整條鏈路，小黑魚分三步走，即會員制體系構(gòu)建的關(guān)鍵：

Step1：金融，消費金融是最佳的切入點，它的滲透性強，可以作為小黑魚的“底層系統(tǒng)”覆蓋到所有人群。一個會員ID可以看作一個虛擬的信用卡賬戶，是跨平臺、跨業(yè)態(tài)消費的基礎(chǔ)。正如Costco的會員卡，如果不具備信用卡的能力，肯定是做不起來的。

Step2: OTA，是當前小黑魚正在攻克的重心，也是途牛高管團隊做該項目的優(yōu)勢所在，他們主要圍繞酒店、機票、火車票、景點門票等業(yè)務(wù)逐步展開，因為旅游是“海鮮型”供應(yīng)鏈，看似標準化產(chǎn)品，背后水還很深。

Step3：零售電商，實物電商和線下實體消費場景是下一階段的工作重心，這個過程所花的時間會最長，其供應(yīng)鏈的復(fù)雜性，也最具挑戰(zhàn)。線下“吃喝玩樂”是一個立體消費鏈條，如果不能滲透進去，業(yè)務(wù)的發(fā)展瓶頸會出現(xiàn)。

以上幾步循序漸進，各環(huán)節(jié)做好的關(guān)鍵要素在于——精選出的商品和服務(wù)品質(zhì)是否過硬，且價格實惠。可以預(yù)想的是，在這個平臺上，長尾品類可以非自營，但核心品類未來可能會自營，最大的難點還是在于如何搭建異業(yè)供應(yīng)鏈管控體系。

此外，小黑魚可通過金融在底層對優(yōu)質(zhì)會員進行二次服務(wù)，類似美運通和Costco的聯(lián)名信用卡，實現(xiàn)客戶價值最大化?；诼糜?、出行、本地生活以及實物電商的會員專屬服務(wù)能力，可跨界復(fù)制到多領(lǐng)域商家合作中。

嚴海鋒給小黑魚2018年定的目標是拿下300萬付費會員，在他看來，雙向互動性質(zhì)的會員制消費平臺，當手中握有1000萬會員或者更多會員時，對供應(yīng)商的溢價能力將進步一加強。同時，他還指出，現(xiàn)在市場中積分泛濫，如果消費積分不能進行法幣兌現(xiàn)，那將毫無意義。

能否獲得用戶青睞？

經(jīng)歷了“冷啟動”，2018下半年，小黑魚如何從10萬增長到300萬？

嚴海鋒介紹了小黑魚的拉新方式：一是通過社交化裂變的產(chǎn)品獲客；二是基于CPS的代理會員分銷，采用返傭模式進行代理制銷售；三是借助“粉絲經(jīng)濟”與明星合作發(fā)聯(lián)名卡，首先會從品牌代言人林志穎開始嘗試。

研究了美國運通的財報后，嚴海鋒發(fā)現(xiàn)該公司市場費用中將近三分之二是用于用戶返現(xiàn)，這保障了美國運通信用卡業(yè)績的持續(xù)增長，在國外信用卡都是有年費的，相當于會員制，國內(nèi)信用卡競爭太激烈，打仗打成免費了。因此，小黑魚必須給會員讓利，目前平臺上購買機票采取“返現(xiàn)”，該方向未來會增加更多品類。

運營策略上，會員制要往社群靠攏，為一個群體在供應(yīng)商手中爭取更多權(quán)益，簡單粗暴就是“團購”，把享受服務(wù)的購買成本降下來，不過類似拼多多這類價格敏感型驅(qū)動的拼團，并不適合會員制。

作為會員制消費平臺，在采購供應(yīng)商商品或服務(wù)時，要根據(jù)實時情況預(yù)判，只有商家處于“過剩”而非“稀缺”狀態(tài)下，平臺高性價比拿下的概率才會大，但是如果平臺上相同品類商品品牌泛濫，又并不利于會員體驗，所以把握好度是關(guān)鍵。另外，平臺權(quán)益的獨特性、實用性，很大程度上會影響用戶口碑與續(xù)約率，這方面，小黑魚大膽的預(yù)設(shè)一項“神秘”權(quán)益，比如給會員贈送明星演唱會門票等。

繼拼多多之后，小黑魚模式是互聯(lián)網(wǎng)背景創(chuàng)業(yè)者對改造三四線年輕用戶消費模式的又一次大膽試探。但這條小黑魚能否真正長成“大魚”，我們還會持續(xù)觀察。